مديريت خلاق براي موفقيت پروژه

بر كسي پوشيده نيست كه امروزه موفقيت كسب و كار تا حد زيادي بر پايه افراد مي چرخد، نه سرمايه. اكنون بسياري از توليد كنندگان سنتي در واقع كسب و كارهاي خدماتي هستند. در بيشتر صنايع هزينه هاي نيروي انساني بسيار بيشتر از هزينه هاي سرمايه اي است. از آن جائيكه كاركنان ، هم هزينه اصلي و هم محرك اصلي ايجاد ارزش هستند، حركت هاي مديريت نيروي انساني كه حتي موجب تغييرات كوچك در عملكرد عملياتي شود، مي توانند اثر عمده اي بر بازده ها داشته باشند. در اين مقاله ضمن تاثير نوع شخصيت مدير بر كارمندان، اهميت شرائط استخدام و مديريت يادگيري در سازمان ها نيز بطور اجمالي مورد بررسي قرار مي گيرد.

مقدمه: در اين عصر كه دنياي داد و ستدهاي روز افزون، موشك هاي فضائي، هزينه هاي بازيافت و كاهش انگيزه كارمندان است، وقت آن مي باشد كه به اصول برگشته و براي تقويت فضاي كار نگاهي به درون بياندازيم. به درون خود بنگريد: سئوال : مدير واقعي كيست؟ a)شما b)كارمند c)مشتري جواب:تمام موارد حالا چگونه مي شود سه مدير داشت؟ بي نظمي نخواهد شد؟ شما مدير هستيد. شما قوانين را اعمال مي كنيد و كارمندانتان را هدايت و تشويق مي نمائيد. كارمند هم بايد رئيس باشد اما به طريقي متفاوت. هر كدام بايد بر محيط مخصوص خود حكم برانند. آنها بايد احساس توانمندي و اختيار كنند تا بتوانند در زمان لازم تصميمات درست بگيرند. وقتي كه شما در دسترس نيستيد، كارمند بايد آنقدر خود انگيزي داشته باشد كه كارش را انجام دهد و در اصل مدير خود باشد. در مورد مشتري چطور؟ او چگونه مي تواند مدير باشد؟ خب مشتري دليل وجود تمام اين كسب و كار است. مشتري هم به اندازه شما و كارمندانتان مدير است. حال شما تنها كسي هستيد كه بايد اين رابطه مسالمت آميز را در طول كار بطور مناسب حفظ نمائيد. شما بايد به كارمندتان وفادار بوده و در تمام جنبه هاي كارتان مورد اطمينان باشيد. هر چه زودتر دريابيد كه حقيقتا سه مدير در سازمانتان وجود دارند و همه شان به نوعي توجه واحد نيازمندند. با توجه به اينكه هدف در اين مقاله بررسي عملكرد مدير در هدايت كاركنان است بيشتر به اين جنبه از نقش مدير پرداخته مي شود. نيروي فكري كاركنان را آزاد كنيد: اگر شما يك دلار و من هم يك دلار داشته باشم و ما دلارهايمان را با هم معاوضه كنيم باز هم هر كدام يك دلار داريم. اگر من يك ايده و شما هم يك ايده داشته باشيد و ما ايده هايمان را با هم معاوضه كنيم هر كدام داراي دو ايده خواهيم بود. مديريت افراد نكته اي بديهي است كه مديريت نيروي انساني وظيفه اي اساسي براي همه شركت هاست. اما در يك كسب و كار مبتني بر انسان، اين وظيفه به عامل اصلي موفقيت تبديل مي شود. يك مدير موفق در زمينه تقويت نوآوري، براي افراد با سبك هاي گوناگون فكري ارزش قائل مي شود و راههاي ايجاد اصطكاك بين ايشان را نيز در فرآيندي كه خودش آن را ((سايش خلاقانه)) ناميده است پيدا مي كند. چنين مديري مي داند كه افراد مختلف، سبك هاي مختلفي دارند: تحليلي يا شهودي، ادراكي يا تجربي، اجتماعي يا مستقل ، منطقي يا ارزش مدار. چنين مديري قواعد عملي مربوط به چگونه كار كردن افراد با يكديگر را تدوين مي كند. مايكل آيزنر مردي كه شركت ديسني را در دهه 89-1980 زير و رو كرد، در مصاحبه اي كه با مجله فورچون (Fortune) انجام داد ، متذكر شد: ((در نظر من پيگيري انديشه تنها چيزي است كه اهميت دارد. هميشه مي توان افرادي را پيدا كرد كه توانائي انجام دادن تقريبا هر كاري را دارند.)) همه ما ميكلانژ آنژ هستيم. شرح وظيفه هر كارمند را به يك واحد تجاري تبديل كنيم. هر كارمند را به يك بازرگان تبديل كنيم. كليد اين كار: اعتماد است. اعتماد به ميكلانژ نظافت چي، ميكلانژ خدمات پس از فروش و تمام نوابغ ديگري كه در سازمان شما به عنوان آدم هاي معمولي با كارهاي معمولي تلقي مي شوند. رئيس اين همه ميكلانژ كيست؟ يك مهندس معمار كه خشت و آجرش توانائي بيكران انسان هاي زير دست اوست. كارمندان معمولي را تبديل به مراكز فعال و حياتي سرمايه فكري نمائيد. كارمندهاي يك شكل و يك الگوئي نخواهيد. در جنگ استعدادها آنقدر به دنبال مديران قهرمان نگرديد بلكه سربازان را تبديل به كماندو كنيد. رهبري كه به دنبال تعالي است افرادي كه انتقاد سازنده دارند را گرامي مي دارد و به آن دسته از افراد كه جرات ((نه)) گفتن دارند بها مي دهد و از وجود تفاوت هاي سليقه اي – فرهنگي استقبال مي كند.زيرا گونه گوني بهترين اميد براي بقا در دراز مدت است. سازمان خود را با توجه به حقایق جدید بازچینی کنید . فرآیندها ، سیاست ها و دفترچه های قطور اداری در همه جای دنیا استاندارد هستند ولی از خود بپرسید که آیا نیاز شما را بر طرف می کند ؟ به ظرفیت ، زیبایی و هماهنگی فکر کنید . آیا سازمان شما منعطف ، نرم و سریع است . آیا از کار برای آن احساس شادی و افتخار می کنید . آیا افراد به طور کلی حس مثبتی نسبت به محیط کارشان دارند ؟ آیا شما پیشینه ای از روابط باز دارید ؟ این فاکتورها ، اثری شگرف بر پذیرش و اشتیاق و تمایل کارمندان نسبت به تغییرات دارند . تاثير نوع شخصيت مديران بر اثر بخشي همكاري بين گروهها: براي آنكه از صعود به قله هاي بالاتر باز نمانيم نبايد به وضع موجود راضي شويم. خوب است كه هم گروههاي خود را بال و پر دهيم و قدر آنها را بدانيم. بايد در گروه ارزش ها و خواسته هاي اعضاء را بشناسيم و به آن ها ارج نهيم. بايد دائم به دنبال يافتن راههائي باشيم كه به اشخاص كمك كند تا توانائي ها و نگرش هاي خويش را افزايش دهند. بايد به ياران خود بال و پر دهيم. كسي كه به ديگران پرو بال دهد اول خود پر و بال مي گشايد. افرادي كه سازگار و انعطاف پذيرند آموختن را دوست دارند و در تيم احساس امنيت مي كنند. افراد سازگار نرم و خلاق هستند و خلاقيت نيز سازگاري را تقويت مي كند. براي آنكه سازگاري و انعطاف پذيري را در گروه خود گسترش دهيم بايد دائم خود و همراهانمان را به آموختن عادت دهيم. دائم بايد نقش خود را از نو ارزيابي كنيم و قدرت فراتر ديدن را تقويت كنيم. يعني به خود بگوئيم كه مسئله اين نيست كه چرا انجام نمي شود بلكه اين است كه چگونه بايد انجام شود؟ مثل خردمندان فكر كنيد اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. براي گسترش ارتباط در يك گروه و بالا بردن درجه اعتماد گروهي، مناسب است افراد گروه راه ارتباط را بر يكديگر باز بگذارند. اعضاي گروه هر چه بيشتر يكديگر را بشناسند و هدف هاي گروه را بهتر بدانند تفاهم بيشتري پيدا مي كنند و تفاهم بيشتر به همكاري بيشتر منجر مي شود. ارتباط باز پايه هاي اعتماد را محكم مي سازد. داشتن مقاصد پنهان و ايجاد ارتباط از طريق شخص سوم، مناسبات گروه را تضعيف مي كند. خطراتي كه ممكن است يك رهبر را تهديد كند: يك رهبر با خطرات متعددي روبروست. خطراتي كه هم از درون است و هم از بیرون. يكي از خطراتي كه رهبران را در برگرفته است خود شيفتگي آنان است. البته انسان هاي موفق تا حدي به اين خود شيفتگي كه انگيزه ساز نيز هست، نياز دارند. (بخصوص در ابتداي كار) تا بتوانند كارشان را تا تحقق هدفشان امتداد دهند. اما بعد از اينكه به رهبري رسيدند اين خودشيفتگي برايشان عاملي مخرب خواهد شد. مشكل اينجاست كه اين رهبران عمداً يا سهواً پيروان مطيع را به تملق گوئي و تائيد عادت مي دهند. در اين صورت ديد منتقدانه آن ها فروكش مي كند و اينگونه، رهبران نيز افرادي كه آن ها را نمي ستايند، كنار مي گذارند. مدير براي هدايت كاركنانش به شجاعت احتياج دارد. اما شجاعت چيست؟ شجاعت همان نيروي اراده است. شجاعت به معناي حفظ آرامش و داشتن حضور ذهن در تمامي شرائط است. آرام ماندن و حفظ خونسردي بدين معناست كه اگر فصل ركودي پيش آمد، اسير اضطراب نشويم و بدانيم كه ركود موضوع گذرائي است. سخن ديگري است كه مي گويد: ((سازمان، سايه طولاني شده يك انسان است.)) و اين انسان كسي جز شماي مدير نيست. ارزش ها و باورهاي شما از سازمانتان تراوش مي كنند. همه چيز بستگي به اين دارد كه ارزش ها و باورهاي شما در چه سطحي قرار دارند. توجه داشته باشيد كه اگر منش و اعتبار شما در مدت 3 سال رشد کند ، 3 ماهه ممكن است به نابودي برسد. بنابراين در كار مديريت منابع انساني، صبر و شكيبائي پيشه كنيد. هرگز كسي را كه تنها براي پول كار مي كند، استخدام نكنيد: ديويد اگيلوي مي گويد: ((اگر هر كدام ما فردي كوچكتر از خود را استخدام كنيم، تبديل به شركت كوتوله ها مي شويم، اما اگر هر كدام از ما، فردي بزرگتر از خود را استخدام كنيم شركت غول ها را مي سازيم.)) بدون ترديد با پول مي توانيد كاركنانتان را استخدام كنيد، هر تعدادي كه دلتان بخواهد . اما شركت شما در صورتي موفق است كه كاركناني خوب و متعهد داشته باشد. بنابراين وقتي كاركنانتان را با پول استخدام کردید بکوشید از آن ها كاركنان خوب و متعهدي بسازيد. آدم هاي معمولي متعهد مي توانند كارهاي غير معمولي انجام دهند. همواره به ياد داشته باشيد كه تعهد معمولا در سختي ها خود را نشان مي دهد. متعهد بودن فقط به داشتن استعداد و توانائي بستگي ندارد. اگر خود و گروه خود را به كاربرد آنچه داريم متعهد سازيم خواهيم ديد كه هم استعداد داريم و هم مي توانيم به سازمان خود بهره اي بيشتر برسانيم. توسعه مديريت يادگيري در سازمان: دانشگاه پنسيلوانيا 10 سال درباره كيفيت كاركنان مطالعه كرد. آن ها 3000 شركت را بررسي كردند و دريافتند كه 10% افزايش در تحصيلات سبب 9% افزايش در بهره وري مي شود و 10% افزايش در هزينه هاي سرمايه اي سبب 5/3% افزايش در بهره وري مي شود. مي توان مصداق اين وضع را در شركت هاي برتر ديد. شركت اينتل سالانه براي آموزش و تعليم و تربيت هر فرد 4000 دلار خرج مي كند. اين شركت براي خود دانشكده اي دارد. شركت مشاوران اندرسن 6% از درآمد 10 ميليارد دلاري خود را هر ساله صرف آموزش و پرورش مي كند. هر متخصص اين شركت بايد در هر سال 130 ساعت آموزش ببيند. موتورولا براي آموزش وپرورش سالي 200 ميليون دلار خرج مي كند. نيويورك تايمز گزارش كرده است كه جنرال موتورز در صدد است تا براي بهره گيري از دانائي هاي كاركنان خويش در سرتاسر جهان، يك مدير ارشد در مقام مديريت يادگيري منصوب كند تا توزيع اطلاعات را در مجموعه عظيم سازمان هاي آن شركت هماهنگ كند. هم اکنون خيلي از سازمان ها كساني را به مديريت يادگيري منصوب مي كنند كه بتوانند دانشگاههاي خاص آن شركت را برپا كنند. روز به روز شمار شركت هائي كه براي اشاعه سريع ايده هاي خوب در درون سازمان، واحد جديدي ايجاد مي كنند بيشتر مي شود. نتيجه گيري : مي توان گفت مدير هنرپيشه اي است كه نقشي كه «كار» ناميده مي شود را در صحنه اي به نام «كارگاه» ايفا مي كند. پس اتاق تمرين مدير كجاست؟ پاسخ اينست كه هر كجا كه او حضور دارد و بازديد مي كند در طي 24 ساعت روز، «محل تمرين مدير» محسوب مي شود. اگر اين چنين باشد، اولين چيزي كه مدير بايد در جستجوي آن باشد، اينست كه تمامي دانش خويش را براي برآوردن انتظارات افرادي كه در اطرافش هستند جمع آوري كند. نقش مدير شامل نظم و ترتيب دادن به محيط كاري قبل از توليد كالا، توسعه و پرورش منابع بشري قبل از نظم و ترتيب دادن محيط كاري و توسعه ذهن و فكر آدمي است؛ بطوريكه خود از ((اتاق تمرين)) به روي صحنه مي رود و كالاها را از كارخانه به بازار مي فرستد.

ريسک فني يک تهديد مهم براي اهداف هزينه و زمانبندي پروژه هاي توسعه محصول جديد مي باشد. اعم از اينکه محصول يک محصول فيزيکي است و سيستم تکنولوژي اطلاعات يک خدمت يا يک مفهوم بازاريابي جديد يا ترکيبي ازآن دو است ، ريسکهاي فني اغلب پس ازفرآيند توسعه محصول جديد آشکار مي شوند وقتي که با مشکلات در نمونه نخستين با بالا رفتن ميزان توليد ,با توسعه خدمت پشتيبان يا ديگر مواردي که تجزيه و تحليل يا شبيه سازي آنها در پروژه مشکل است مواجه مي شوند.
در گذشته مديران پروژه به طور شفاف از هر نوع خلاقيت در پروژه پرهيز مي نمودند زيرا که معتقد بودند راه حلهاي خلاق حل مساله ريسک خرابي پروژه ها را افزايش مي دهد , در حاليکه خلاقيت اکنون داراي شهرت و اعتبار فراوان و توسعه غير قابل کنترل است و به طور مکرر در حال توليد ايده هاي جديد است بنابراين آن ها درست فکر مي کردند که خلاقيت براي پروژه ها خطرناک است ولي بايد آن را مديريت کرد.

خلاقيت مي تواند مديريت شود آن مي تواند تمرکز گرا باشد و آن مي تواند دليلي براي موفقيت پروژه ها باشد. TRIZ يک روش براي حل مساله است که توانايي تيم پروژه در حل ريسکهاي ايجاد شد در مساله را تسريع مي کنند .(Tate and Domb 1997). TRZ مخفف روسي تئوري حل خلاقانه مساله است. اين روش توسط آلتشولر و هم دانشگاهي هايش توسعه داده شده است. آن اکنون يک علم بين المللي خلاقيت است که به الگوهاي مسايل و راه حل ها متکي است.
بيش از 8/2 ميليون الگو تجزيه و تحليل گشته تا الگوههاي مربوط به راه حل هاي مسايل فني استخراج گردند.
تحقيقات TRIZ با بيان اين فرضيه آغاز مي شود که يکسري اصول جهان مشمول اختراع وجود دارد که مبنايي براي نوآوري خلاق با استفاده از تکنولوژي هاي پيشرفته مي باشد . اين بدين معني است که اگر اين اصول تعريف و شناسايي گردند مي توانند به تفکر افراد در ايجاد فرآيندهاي مبتني بر نوآوري به صورت قابل پيشبينانه تري عمل نمايند . اين تحقيق در طي چندين مرحله در طول 50 سال گذشته تکامل يافته است , سه يافته اصلي از اين تحقيق در زير ارائه مي شود:

1- مسايل و راه حل هايي که در ميان صنايع و علوم تکرار شده بودند.
2- الگوهاي تکامل فني که در ميان صنايع و علوم تکرار شده بودند.
3- نوآوري هاي استفاد شده توسط علوم خارج از زمينه اي که آن علوم توسعه يافته بودند.

بيشترين کاربرد TRIZ شامل يادگيري اين الگوهاي تکرار شده مسايل و را حل هاي آنها و الگوهاي تکامل فني و روشهاي استفاده از آثار علوم و بکارگيري الگوهاي عمومي TRIZ در وضعيتهاي خاصي که توسعه دهنده با آن برخورد مي کند مي باشد.

شکل 1 اين فرآيند را به صورت گرافيکي توصيف مي کند:

شکل (1) : روش حل مساله با استفاده از TRIZ

نوآوران مساله خود را با مسايل عمومي TRIZ مطابقت مي دهند, سپس راه حلهاي عمومي TRIZ براي حل آن مساله را با راه حلي که خود پيشنهاد مي دهند مقايسه مي نمايند. با اين روش , TRIZ آزمايشهاي لازم را کاهش مي دهد و موثرترين راه حل براي مساله مورد نظر را که مستقل از صنعتي خاص است , ارائه مي کند.
براي مثال دليل قاطع اين روش از صنعت دارو سازي استخراج شده است(Anderson 1997 )

مطابق جريان شکل 1 , مساله ويژه به شرح زير مي باشد:

باکتري تيلور براي انتشار هورمونهاي انساني استفاده مي شود , توليد يک محصول برتر که آن از منابع حيواني تصفيه و استخراج مي گردد. توليد نمودن محصول , مقادير خيلي زياد سلولهاي باکتري تيلور که پرورش داده مي شوند, سپس سلولها بايد شکسته شوندو مواد ديواره سلول از بين رود, بطوريکه هورمونهاي مفيد بتوانند فرآورده شوند. يک روش مکانيکي براي گسيختگي و شکستن در مقياس معقول براي بعضي زمان ها استفاده شده بودند, که بازده اين روش 80درصد و متغير بود. بحران جاري بازده را به 65 درصد کاهش داده و يک دوره طولاني مساله پيش بيني براي سعي در مقياس توليد بالا و نرخ زياد بود اما بازده بايد خيلي بيشتر از 80 درصد شود.
مساله استاندارد TRIZدر بالاترين سطح , يک روش براي توليد نمودن محصول بدون ضايعات و بازده حدود 100 درصد پيدا نمود. فرمول بندي به عنوان يک راه حل استاندارد TRIZ به گونه اي است که بيان مي داردکه مساله بايد خودش را حل کند.
راه حل استاندارد ديگر TRIZ استفاده از الگوهاي تکامل فني است که در آن وسايل مکانيکي به وسيله فيلدها جايگزين مي شوند. اين ممکن است به ظاهر خيلي معمولي به نظر برسد اما آن محققان دارو ساز را به تجزيه و تحليل همه منابع قابل دسترس در مساله هدايت مي کند(سلول ها, ديواره هاي سلول ها, سيالي که سلول ها درآن هستند , حرکت سيال و … )و در نتيجه آنکه سه راه حل ويژه که داراي پتانسيل خيلي بالايي براي اين مساله دارند وجود دارد:

1- ديواره هاي سلول بايد توسط امواج صوتي شکسته شوند.(با استفاده از الگوي تکامل جايگزيني وسايل مکانيکي به وسيله فيلدها)
2- ديواره هاي سلول بايد شکسته شوند به وسيله عمل تقسيم سازي همانند آنکه آنها از ميان تسهيلات فرآيندي عبور مي کنند.
3- يک آنزيم در سيال بايد ديواره هاي سلول را بخورد و محتويات آن را در زمان مطلوب رها کند.

هر سه روش بطور موفقيت آميزي آزمايش شده اند و با کمترين هزينه و بالاترين هزينه در يک زمان خيلي کوتاهي توليد شد.

TRIZ دودسته از تناقضات را مشخص مي کند:

· تناقضات فني که در حقيقت موازنه کلاسيک مهندسي هستند. حالت مطلوب به دليل ساير موارد ديگري که سيستم از آن جلوگيري مي کند , قابل دسترسي نمي باشد. به عبارت ديگر وقتي بعضي عوامل بهتر مي شوند , بعضي عوامل ديگر بدتر مي گردند. مثالهاي کلاسيک شامل:

o محصول مستحکم تر مي شود(خوب) اما وزن آن افزايش مي يابد.(بد)
o ضخامت نوار افزايش مي يابد (خوب) اما نيروي بيشتري لازم است.(بد)
o کيسه هواي اتومبيل بايد خيلي سريع عمل نمايد تا از سرنشين محافظت نمايد(خوب)اما عمل سريع آن در خيلي موارد مشابه ممکن است افراد کوچک يا شخصي که خارج از موقعيت مناسب است را زخمي کند يا بکشد.(بد)

راه حلهاي استاندارد TRIZ، اشاره شده در شکل 1 ، در حدود بيشتر از 50 سال توسط محققانTRIZ توسعه داده شده اند و به روشهاي مختلفي سازمان دهي گشته اند.
بعضي از اين روشهاي تحليلي عبارتند از:

· نتيجه نهايي ايده آل
· تجزيه و تحليل وظايف و Trimming
· موقعيت تمرکز ناقص (بيشتر مديران پروژه در غرب با آن آشنا هستند: تجزيه و تجليل ريشه اي مشکل )

و مواردي که بيشتر تجويزي هستند عبارتند از:

· 40 اصل حل مساله
· اصول جداسازي
· قانون تکامل فني و آينده نگري تکنولوژي

در دوره هاي حل مساله براي هر مساله فني ، يک يا چند ابزار مي تواند براي حل مساله استفاده شود. فلوچارت براي حل مساله در شکل 2 نشان داده شده است.
 

شکل 2 : فلوچارت براي استفاده از بعضي ابزارها و تکنيکهاي TRIZ

40 اصل حل مساله در دسترس ترين ابزار TRIZ هستند.
اين اصول در تمام زمينه ها قابل استفاده هستند. آنها براي حل مجدد تناقض ها بطوريکه آنها پروژه هاي توسعه محصول جديد را در موقعيت ريسک قرار مي دهند استفاده مي شوند.

تناقضات فيزيکي :
هر گاه يک ويژگي محصول يا خدمت داراي دو وضع مطلوب متفاوت باشد , يک تناقض فيزيکي ايجاد شده است, به عنوان مثال مي توان محصولي را در نظر گرفت که هم سرد و هم گرم است. براي مثال :

· قهوه بايد براي لذت بخش بودن داغ باشد اما آن بايد سرد باشد تا از سوختن مصرف کننده جلوگيري نمايد.
· کيسه هواي اتومبيل هم بايد به سرعت و هم به آرامي متورم شود.

TRIZ , 40اصل براي حل تناقضات فيزيکي و 4 اصل جداسازي براي حل تناقضات فيزيکي تعريف نموده است.

منابع :

وارن بينس، مديران كهنه كار و زمانه اي نو، ترجمه فضل ا . . . اميني، انتشارات فرا، چاپ اول، تهران، 1381. - مايكل سيرت و جين لاميمان، مديريت خلاقيت، ترجمه محمد تقي فرامرزي، انتشارات آوند دانش، چاپ اول ، تهران. - ايوانكو جوزو، ايجاد انگيزه براي كار و زندگي، ترجمه سيد غلامرضا موسوي مجد، انتشارات انيستيتو ايز ايران، چاپ اول، تهران، 1380. - فصل نامه حركت دهندگان، شماره دوم، مقاله چرخه نوآوري (نيما رشيد زاده)، 1383. - فصل نامه حركت دهندگان، شماره دوم، مقاله اعتماد حلقه پيوند (آرين پناهپور)، 1383. - ماهنامه گزيده مديريت، شماره 50، مقاله اقتصاد شگفت انگيز كسب و كار مبتني بر انسان (دكتر مريم شريفيان)، 1383. - پرمودبتدا و ديپاك ماهندرو، جادوي مديريت، ترجمه مهدي قراچه داغي، نشر نخستين، تهران، 1381. -www . top7business . com/?Leadership-Dervelopment-Top-7-ways-to-be-the-Best-Boss-Ever&id=768 www.humanresource.about.com/od/managementtips/qt/tips_change_c3.htm